Nuevas tendencias en los sistemas salariales

Nuevas tendencias en los sistemas salariales de Venezuela:

       Las nuevas tendencias en la organización del trabajo están dirigidas a resaltar las  tareas de oportunidad para quienes tengan la visión, creatividad y habilidad de tomar, en el momento preciso, la decisión adecuada que aporte valor agregado y contribuya al logro de resultados estratégicos. Los esquemas de trabajo especializado quedaron atrás para ceder lugar a la interrelación laboral que da acceso a la inteligencia colectiva de toda la organización.

         El ejecutivo del siglo XXI debe responder a las condiciones de liderazgo que le exige el mercado laboral. Cada vez más, los directivos de primer nivel que evocan los estilos de centralización del poder y de la razón única, son sustituidos por gente preparada, comprometida y con capacidad para estimular la confianza de su personal.

         Se enfatiza que la diferencia entre una empresa de alta o baja competitividad está  en la retención de personal talentoso. Por ello, el gran desafío de los responsables, de recursos humanos es, más que nunca, como, retener a los elementos capaces. Creativos y Comprometidos. Y uno de los mejores caminos para hacerlo es saber como medir y retribuir su aportación.

        Los sistemas de compensaciones y beneficios pueden decidir el destino de la organización. Un buen sistema es aquel que cubre de manera suficiente las expectativas salariales, de credibilidad y de comprensión de todos los empleados.

       Los nuevos esquemas dan mayor importancia a la compensación variable frente a la remuneración total. El salario base ha perdido peso, para dar lugar a los beneficios flexibles, al bono variable de corto plazo ya los incentivos de largo plazo, como son las acciones y planes de retiro.

En la década de los años 60 el sueldo base representaba 90% de la compensación del ejecutivo y en los 90 se redujo a 77%. La tendencia mundial de los sistemas de remuneraciones es invertir los porcentajes hasta alcanzar las compensaciones variables a un rango de 60-70% contra 40-30% del sueldo base.

         En ese mismo orden de ideas la estructura salarial viene definida por la cuantía de la remuneración en valor absoluto y relativo de los diferentes puestos de trabajo y de sus ocupantes. En este aspecto, la empresa debe proponerse como meta el adecuado equilibrio entre dos aspectos fundamentales: mantener una equidad interna razonable, y asegurar una competitividad externa acorde con su situación y posibilidades económicas. Indicamos a continuación las grandes tendencias en este ámbito:

·         Predominio de la competitividad externa sobre la equidad interna en aquellos casos en que ambas entran en conflicto, por la existencia de discrepancias entre las pautas del mercado y nuestros criterios internos de valoración. En CEINSA, en línea con las tendencias actuales, defendemos la utilización del «Job Pricing» para fijar los niveles salariales, como concepto separado de la valoración del puesto , por otra parte, con la aspiración de las empresas a orientarse hacia el mercado, no sólo en sus políticas productivas sino también en sus políticas de recursos humanos.

·         Reenfoque de los incrementos salariales, para dar más peso a los ratios financieros de la empresa, a la productividad de los diferentes departamentos o unidades de negocio, y a los indicadores de contribución personal.

Tendencias actuales en materia de compensación.

       Después de lo anteriormente dicho las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las políticas sobre remuneraciones así como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rígidas ni permanentes en el tiempo. Con la salvedad antedicha las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qué nivel de salarios quieren posicionar la compañía.

        Las compañías que decidan posicionarse en el primer cuartil, por ejemplo, deberán estar muy seguras sobre cómo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneración bien asumir el riesgo de alta rotación. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal con elementos diferentes a la remuneración o bien asumir el riesgo de alta rotación. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal, ya que si éste es muy alto, complejo o difícil de obtener, el riesgo será mayor. Hay compañías, como las cadenas de comidas rápidas, que tiene asumida una alta rotación de personal en el segmento de personas que atienden los locales, En este caso la alta rotación no es índice de problema, sino una característica asumida por la compañía.

        Más allá de estos posicionamientos las compañías deben afrontar diferentes dificultades una de ellas, remunerar según el puesto. Hay métodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organización y existen, también otros más sofisticados que no solo realizan la puntuación de los puestos dentro de una compañía, sino que relacionan estos puntos con la puntuación de otras compañías, lo que permite una rápida comparación de salarios dentro de todas las que suscriban ese método comercializado por unas pocas consultoras internacionales.

Tendencias en remuneraciones

         En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trabajadores, deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla más efectiva, se ha traducido en remuneración variable. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento presionador, según con qué tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas del juego que solo nos limitamos a enunciar.

         Por estos motivos cada día más las compañías aplican compensaciones variables en diferentes formas y se prevé una fuerte tendencias a las compensaciones variables no solo de los nivéleles ejecutivos sino para toda la nómina.

La remuneración. Administración de remuneraciones. Cómo establecer planes de remuneración.

          La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización -sus valores y cultura- y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración. Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupación de todos los conductores. Entendiendo por remunerar adecuadamente a políticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno.

        La responsabilidad primaria de la función compensaciones es el estudio y análisis de salarios, sus revisiones y comparación estadística con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del personal capacitado.

        Si la compañía tiene un programa formal de remuneraciones esa área tendrá además las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades así como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la organización.

        Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compañía competitiva. Si partiéramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones de decide pagar salarios por sobre de mercado, más allá de lo que la lógica nos indica como razonable, no cumpliríamos los dos conceptos, ya que pondríamos en riesgo a la empresa de dejar de sea competitiva comercialmente, En efecto, al pagar sueldos excesivos, la ecuación de costes la obligaría a tener precios no competitivos que la dejarían fuera del mercado y que eventualmente podría hacerla quebrar. La gestión de Recursos Humanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas, pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio.

        Para llevar a cabo las áreas en relación con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como:

·         un programa para liquidación de jornales y salarios,

·         un sistema de valuación de puestos,

·         ordenadores y el software necesario,

·         encuestas de mercado.

Función del área Compensaciones.

      En base a lo explicado en el punto anterior, la función del área de compensaciones o la función de un área de Recursos Humanos en relación a las remuneraciones del personal son el estudio y análisis de:

• Salarios;

• Revisiones de salarios y políticas de beneficios;

• Información estadística.

       Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del personal calificado.La política retributiva debe objetivarse al máximo, por ello las distintas herramientas que maneja el área deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. La descripción de puestos es la base de una política de retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los mismos.

       La función de compensaciones se relaciona con todas las funciones de recursos humanos pero tiene una directa vinculación con dos de ellas: la descripción del puesto y la evaluación de desempeño. La remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.

La confrontación del esquema de remuneraciones de la compañía tienes dos momentos claves en su comparación con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas últimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave. A su vez, dentro del marco de la organización la remuneración de un individuo estará en relación con su propia performance, pero siempre dentro del marco de la misma organización. Es decir, que si una persona ha tenido un desempeño muy bueno, su remuneración estará igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compañías no otorgaran beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nómina si no han tenido ganancias en el ejercicio.

Objetivos de los beneficios sociales. Tipos de benéficos. Programas de beneficios. La investigación salarial.

        Un primer punto que hay que diferencia son los beneficios de tipo social que están implementados a partir una ley. Hay que diferenciar los beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa.

Un ejemplo: Si a un a persona le corresponden 14 días de vacaciones anuales y la empresa tiene establecido que a esa posición se le otorga 21 días, será un beneficio la semana extra .Por lo tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los beneficios a otorgar más allá de los beneficios establecidos por la ley o el convenio colectivo pertinente.

Opciones de remuneración e incentivos.

Hoy en día, muchas compañías ofrecen un paquete de incentivos a todos sus empleados. Y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio.

Beneficios legales y usuales.

Incluimos a continuación un listado de aspectos que se consideran benéficos al personal. En algunos casos están previstos en la legislación y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares.

Beneficio	Se ofrece usualmente	Se ofrece comúnmente	Es raro que se ofrezca
1. Licencia paga	X
2. Vacaciones pagadas	X
3. Cobertura medica	X	X
4. Licencia por funeral		X
5. Licencia por tareas judiciales		X
6. Licencia por enfermedad		X
7. Seguro de vida		X
8. Plan de retiro			X
9.Asistencia educacional		X
10. Discapacidad por corto tiempo			X
11. Discapacidad por largo tiempo			X
12. Cobertura dental			X
13. Programas de apoyo			X
14. Beneficios familiares			X
15. Licencia por razones personales			X
16. Licencia por maternidad		X

Sistema de remuneración por banda ancha.  ( Broad banding)

        Muchas empresas ofrecen a sus empleados un pequeño aumento en los salarios, elevándolos de un nivel a otro lentamente, con una mínima recompensa de efectivo. En eses sentido las bandas anchas es una estructura de pago que elimina los aumentos incrementales más pequeños en los salarios y crea una serie de rangos salariales más amplios en los que entran los empleados mediante el aprendizaje de nuevas habilidades en beneficio de la empresa. Las bandas anchas evitan que el pago sea evaluado en función de cómo un empleado se desempeña en un área de negocios, ya que las categorías salariales más grandes vienen con controles más generales de promoción. Fue creado para ayudar el logro de ciertos objetivos, principalmente permitir el desarrollo en las personas de un espectro más amplio de habilidades que puedan contribuir al desarrollo eficiente de sus responsabilidades. Al mismo tiempo, permite motivar el ascenso en las organizaciones y reducir los cargos de administración asociados con la evaluación de desempeño.

       El manejo de Broadbanding de pagos, atrae usualmente a las organizaciones que se mueven rápidamente y soportan entornos de cambio permanente. Tales organizaciones requieren ser más ágiles y flexibles en el mercado; por ello han encontrado que el uso de Broadbanding complementa procesos diseñados para incrementar la velocidad de la compañía, la flexibilidad y el cálculo a la hora de tomar riesgos. El uso de banda ancha apoya esta dinámica  organizacional evolutiva proveyendo una estructura menos formal.  La forma de compensación tradicional hace énfasis en la igualdad interna y enfoca la atención de los empleados en el mundo que gira a nivel interno de la compañía. Así mismo, los ayuda a experimentar de primera mano la cultura que refleja el ambiente externo en el que se desenvuelve la organización. Al usar Broadbanding, no hay progresión automática al punto medio, puesto que no hay punto medio. La oferta y demanda de talento ya no está regida por las estructuras de salarios altamente definidas, por el contrario son reflejadas por bandas de salarios informales y ambiguas que no aplican directamente a la posición del empleado. El manejo de Broadbanding de salarios, no es para todas las

Organizaciones.

          La explicación anterior no sugiere que el manejo de este método de salarios sea la panacea para las organizaciones. Una de las desventajas potenciales de este esquema es el retraso que produce a la administración, puede que no sea compatible con la cultura de la organización. Así mismo, la necesidad de tener implementado un sistema de administración de salarios no desaparece del todo. El precio de comparación en el mercado se vuelve aún más importante pues es usado extensivamente para identificar metas de salarios. Al implementar el manejo del esquema, la organización también puede tener que re-examinar asuntos como los incentivos de la administración entre otros factores ligados al salario tradicional. Los administradores de la línea también pueden necesitar ser retenidos para tomar decisiones frente a la  compensación mientras son persuadidos nuevas y más grandes responsabilidades para su desarrollo dentro de la organización. Algunas otras compañías han aprendido, los sistemas de pago son más  efectivos cuando soportan el cambio organizacional, no cuando lo dirigen. Es mejor si la organización se prepara antes de emprender el camino hacia la implementación del uso de Broadbanding de pago, de lo contrario fracasará. La falta de un equilibrio razonable dentro de la estructura de salarios de una planta particular puede frecuentemente ser altamente destructiva para la moral de los empleados y, por lo tanto, de la producción.

    

Importancia del Broadbanding.

      Ayuda al logro de ciertos objetivos, principalmente permitir el desarrollo en las personas dentro una gama más amplia de competencias que puedan contribuir al desarrollo eficiente de su labor. Al mismo tiempo permite motivar las promociones y ascensos en las organizaciones al nivel global aplicar con mayor efectividad la medición de capacidades.

Empresas donde se podría aplicar broadbanding.

        El broadbandig se podría aplicar ha cualquier empresa que busque mejoras en la relación laboral productiva entre la empresa y el trabajador ,aunque en algunas corporaciones, los buenos salarios se han enfatizado exageradamente como la clave de las relaciones satisfactorias de personal. Ocasionalmente, algún patrón asegura que "los trabajadores solamente se interesan por la cuantía de su sobre pago". La unilateralidad de este punto de vista ha quedado demostrado por investigaciones recientes que indican claramente que los trabajadores no se ven motivados únicamente por los incentivos económicos. Hay otros objetivos y satisfacciones de trabajo que son igualmente importantes, como la realización personal, por ejemplo. Cuatro son las consideraciones principales que afectan la determinación y los cambios en el nivel general de salarios de una entidad económica:

(1) Los salarios pagaderos por trabajos comparabless, en otras firmas del mercado de trabajo o en la industria.

(2) Las condiciones o situaciones financieras de la firma.

(3) El costo de vida.

(4) Los reglamentos oficiales tales como las leyes

         Una vez realizado el presente informe se concluye que la retribución, adecuadamente utilizada, además de servir para lograr los objetivos que tradicionalmente le son asignados en los manuales atraer, retener y motivar, constituye una herramienta de comunicación y dinamización de los recursos humanos, imprescindible para dar credibilidad a los valores que la organización desea difundir y para orientar a las personas hacia las prioridades estratégicas de la compañía. Conseguir este propósito depende más de «cómo se paga» que de «cuánto se paga». No se trata, por tanto, de una cuestión de presupuesto o de incremento de costes salariales como piensan muchas empresas, sino más bien de un cambio de orientación en la política de remuneración.

           De igual manera la experiencia demuestra que la política retributiva necesariamente se ve abocada, tarde o temprano, a «seguir» los cambios estructurales y culturales que se producen en el interior de las organizaciones y en su entorno. La clave del éxito reside, a nuestro juicio, en no conformarse con «ir a remolque» de las innovaciones organizativas, sino en «acompañarlas», e incluso «anticiparlas» para preparar el terreno y minar las resistencias que surgen en su implantación

BIBLIOGRAFIA

ALLES, M.A. Dirección estratégica de recursos humanos “gestión por competencias”. Barcelona: Granica S.A 1998

Sánchez Palacios, D.: Teoría económica de la banda ancha, en Contribuciones a la Economía, mayo 2011

https://www.google.co.ve/search?q=importancia+del+broadbanding&ie=utf-8&oe=utf8&gws_rd=cr&ei=J77KVNiTJISigwTwuoToAw#q=empresas+dondese+aplica+broadbanding